Agilität unplugged
Folge 10 - 02.07.2026
Entscheidungskultur in Unternehmen – Warum es die besten Entscheidungen gar nicht gibt
In dieser Folge nimmt Fabian dich mit in ein wöchentliches Leadership-Meeting. Mittwoch, 16 Uhr, 34 Grad, die Luft zum Schneiden – und ein Bereich mit 120 Menschen soll entscheiden, ob eine neue Software eingeführt wird.
Was Fabian als Senior Coach beobachtet, klingt zuerst harmlos: Mal steht die externe Anbietersuche auf der Agenda, mal taucht plötzlich eine Inhouse-Lösung auf – die Excel-Tabelle von „Findus”. Zwei Wochen später ist die Longlist wieder da, dann die Shortlist, dann fragt jemand: „Wollten wir das nicht eigentlich intern machen?” Niemand nimmt den Schritt zurück. Niemand fragt: Für welchen Weg haben wir uns entschieden?
Erst hinter den Kulissen wird klar, was wirklich läuft. Zwei hohe Management-Personen mit gegenläufigen Agenden: die eine kostenorientiert und für die schlanke Excel-Lösung, die andere mit einem alten Wunsch nach einer großen Projektmanagement-Software – und dem Gefühl von Kontrolle, das daran hängt. Ein Entscheidungsvakuum, in dem beide Lösungen parallel weiterlaufen und massenhaft Ressourcen binden.
Wilma und Fabian dröseln auf, warum das kein Einzelfall ist. Sie sprechen über das Mülleimer-Modell (Garbage Can), das zeigt: Sobald du eine Entscheidungsgelegenheit schaffst, wird auch entschieden – egal, ob das Problem dazu passt. Sie fragen mit Daniel Kahneman, warum unser Gehirn im Energiesparmodus die schnelle, einfache Lösung liebt. Und sie schauen sich mit den Decision Hats von Karen Schmidt und Frank Habermann an, welche Rollen es für eine gute Entscheidung eigentlich braucht – und was passiert, wenn die Entscheider gar nicht im Raum sitzen.
Dazu kommt ein Gedanke, der hängen bleibt: Klarheit kostet manchmal Minuten. Unklarheit kostet Monate. Und ein herrlich einfaches Bild aus dem Alltag – ist deine Entscheidung eher Nägellackieren, ein Haarschnitt oder ein Tattoo?
Ehrliche Fälle, echte Menschen, echte Reflexion – und die unbequeme These: Vielleicht gibt es die beste Entscheidung gar nicht. Aber es gibt gute Entscheidungsprozesse.
Hör rein und frag dich am Ende selbst: Wer sitzt eigentlich in deinen Meetings – und wer entscheidet da wirklich?
Link zum Podcast: https://agilitaet-unplugged.podigee.io/
Weiterführende Literatur zu dieser Folge
Mülleimer-Modell (Garbage Can Model): Beschreibt Entscheidungen in Organisationen als Zusammentreffen von Problemen, Lösungen, Teilnehmenden und Entscheidungsgelegenheiten. Wird eine Gelegenheit geschaffen, wird auch entschieden – oft unabhängig davon, ob Problem und Lösung überhaupt zueinander passen. Cohen, M. D., March, J. G., & Olsen, J. P. (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17(1), 1–25. https://doi.org/10.2307/2392088
Systemtheorie und Entscheidungen (Niklas Luhmann): Organisationen werden als soziale Systeme verstanden, die aus fortlaufend aneinander anschließenden Entscheidungen bestehen. Entscheidungen sind damit weniger rationale Einzelakte als kommunikative Ereignisse im System. Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen: Westdeutscher Verlag.
Schnelles und langsames Denken (Daniel Kahneman): Unterscheidet zwei Denkmodi – ein schnelles, intuitives, energiesparendes System und ein langsames, bewusstes, anstrengendes System. Unter Zeitdruck neigen wir zur schnellen, einfachen Lösung, gerade bei komplexen Entscheidungen. Kahneman, D. (2012). Schnelles Denken, langsames Denken. München: Siedler.
Homo oeconomicus: Modellannahme des rein rational und nutzenmaximierend handelnden Menschen, der auf Basis vollständiger Informationen entscheidet. Dient als Kontrastfolie zur beobachtbaren Entscheidungsrealität in Organisationen. Kirchgässner, G. (2013). Homo Oeconomicus: Das ökonomische Modell individuellen Verhaltens und seine Anwendung in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften (4. Aufl.). Tübingen: Mohr Siebeck.
Groupthink: Phänomen, bei dem der Wunsch nach Harmonie und schnellem Konsens in Gruppen dazu führt, dass Alternativen nicht mehr ernsthaft geprüft und kritische Stimmen zurückgehalten werden. Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes (2nd ed.). Boston, MA: Houghton Mifflin.
Decision Hats: Modell, das die für eine gute Entscheidung nötigen Rollen sichtbar macht – Owner, Entscheider:in, Vorbereiter:in sowie Auskenner:in, Umsetzer:in und Nutzer:in. Fehlt eine Rolle, leidet der Entscheidungsprozess an Qualität, Umsetzbarkeit oder Wirksamkeit. Schmidt, K., & Habermann, F. (2022). Over the Fence: Decision Hats – Der Feldführer für bessere Entscheidungen. Berlin: Becota.
Entscheidungs-Canvas: Strukturierte Leinwand mit Leitfragen für Entscheidungsprozesse – etwa: Warum brauchen wir jetzt eine Entscheidung? Was kostet es, sie zu verschieben? Wer möchte entscheiden? Macht den Bedarf und die Beteiligten explizit. Habermann, F., & Schmidt, K. (2021). Hey, nicht so schnell! Wie du durch langsames Denken in komplexen Zeiten zu guten Entscheidungen gelangst. Offenbach: GABAL.
Langsames Denken als Haltung (Schmidt & Habermann): Plädoyer dafür, sich bewusst Zeit für Klarheit zu nehmen, bevor entschieden wird. Kerngedanke: Klarheit kostet manchmal Minuten, Unklarheit kostet Monate. Habermann, F., & Schmidt, K. (2021). Hey, nicht so schnell! Wie du durch langsames Denken in komplexen Zeiten zu guten Entscheidungen gelangst. Offenbach: GABAL.
Delegation Poker: Methode zur Klärung, wer welche Entscheidungen trifft – von „Führungskraft entscheidet allein” bis „Team entscheidet allein”. Macht Delegation und Entscheidungsbefugnisse spielerisch besprechbar. Appelo, J. (2011). Management 3.0: Leading agile developers, developing agile leaders. Boston, MA: Addison-Wesley.
Nagellack, Haarschnitt oder Tattoo: Anschauliches Bild zur Einordnung der Tragweite von Entscheidungen nach ihrer Umkehrbarkeit – leicht revidierbar (Nagellack), mit Aufwand korrigierbar (Haarschnitt) oder dauerhaft (Tattoo). Hilft, den passenden Aufwand für den Entscheidungsprozess zu wählen. Bezos, J. (1997). Letter to shareholders (Konzept reversibler und irreversibler Entscheidungen / „one-way and two-way doors”). Amazon.com, Inc.