#6 Interkulturelle Diversität in einen Erfolgsfaktor verwandeln

Schein, E.
Edgar Schein ist ein US-amerikanischer Organisationspsychologe und Begründer des Drei-Ebenen-Modells der Organisationskultur: sichtbare Artefakte, kommunizierte Werte und unbewusste Grundannahmen. Sein Modell hilft zu verstehen, warum Kulturen so schwer zu verändern sind.

Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.

Hofstede, G.
Geert Hofstede ist ein niederländischer Sozialpsychologe, der mit seiner IBM-Studie sechs Kulturdimensionen identifiziert hat – darunter Machtdistanz, Individualismus vs. Kollektivismus und Unsicherheitsvermeidung. Sein Modell ist eines der meistzitierten in der interkulturellen Forschung.

Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures and organizations: Software of the mind (3rd ed.). McGraw-Hill.

Erin Meyer – Culture Map
Erin Meyer ist Professorin an der INSEAD Business School und hat mit der „Culture Map” ein praxisnahes Modell entwickelt, das acht Dimensionen beschreibt, in denen sich Bürokulturen unterscheiden: Kommunikation, Feedback, Überzeugung, Führung, Entscheidungsfindung, Vertrauen, Widerspruch und Zeit. Das Modell hilft Teams, kulturelle Unterschiede sichtbar zu machen und produktiv zu nutzen. Erin Meyer erklärt ihr Modell auch in einem empfehlenswerten Video auf Englisch. (Link wird noch ergänzt.)

Meyer, E. (2014). The culture map: Breaking through the invisible boundaries of global business. PublicAffairs.

Interview mit Erin Meyer https://youtu.be/YKe6nZLYNG8?si=VhDixc9oPiqSbxS2

Stakeholder
Als Stakeholder bezeichnet man alle Personen oder Gruppen, die ein berechtigtes Interesse an einem Projekt oder einer Organisation haben – z.B. Auftraggeber, Teammitglieder, Führungskräfte oder Kunden. Im Projektmanagement ist die frühzeitige Identifikation und Einbindung von Stakeholdern ein zentraler Erfolgsfaktor.

Projektscope
Der Projektscope (auch: Projektumfang) definiert, was ein Projekt leisten soll und was nicht – also Ziele, Ergebnisse, Aufgaben und Grenzen. Eine klare gemeinsame Definition des Scopes zu Beginn ist besonders in internationalen Teams entscheidend.

CPO – Chief Product Officer
Der CPO ist die höchste Führungsposition im Produktmanagement eines Unternehmens. Er oder sie verantwortet die gesamte Produktstrategie und -entwicklung und ist in der Regel Teil des Top-Managements.

Diversity, Equity & Inclusion (DEI)
DEI steht für Diversität (Vielfalt), Equity (Gerechtigkeit) und Inclusion (Zugehörigkeit). Es beschreibt einen ganzheitlichen Ansatz in Organisationen, der sicherstellt, dass Menschen unterschiedlicher Herkunft, Identität und Hintergründe gleichberechtigt teilhaben und wirksam sein können – von Recruiting über Entwicklung bis zur Unternehmenskultur.

Dimension „Vertrauen” bei Erin Meyer: aufgabenbasiert vs. beziehungsbasiert
Erin Meyer unterscheidet zwei grundlegende Arten, wie Vertrauen in Arbeitsbeziehungen aufgebaut wird: aufgabenbasiert (Vertrauen entsteht durch Leistung, Zuverlässigkeit und Ergebnisse – typisch z.B. für Deutschland, Niederlande, USA) und beziehungsbasiert (Vertrauen entsteht durch persönliche Nähe, gemeinsame Zeit und Kennenlernen – typisch z.B. für Frankreich, Lateinamerika, arabisch geprägte Kulturen).

Face-to-Face-Meeting
Persönliche Treffen vor Ort sind besonders in interkulturellen Teams und bei Projektstart ein entscheidender Faktor für den Aufbau von Vertrauen – gerade in Kulturen mit beziehungsbasiertem Vertrauensverständnis lässt sich dieser erste persönliche Kontakt durch digitale Formate kaum ersetzen.

Dimension „Führen und Macht ausüben” bei Erin Meyer: egalitär vs. hierarchisch
Diese Dimension beschreibt, wie Führung und Entscheidungsmacht in einer Kultur verstanden werden. In egalitären Kulturen (z.B. Niederlande, Skandinavien) sind flache Hierarchien und direkte Kommunikation über alle Ebenen hinweg normal. In hierarchischen Kulturen (z.B. Frankreich, Japan) wird Entscheidungsmacht klar nach Rang und Position ausgeübt – das Übergehen von Hierarchiestufen kann als Affront gewertet werden.

Ambiguitätstoleranz
Die Fähigkeit, Unsicherheit, Widersprüche und mehrdeutige Situationen auszuhalten, ohne sofort nach einer eindeutigen Lösung zu suchen. In interkulturellen Teams eine Schlüsselkompetenz – wer Ambiguitätstoleranz mitbringt, kann mit unterschiedlichen Arbeits- und Kommunikationsstilen gelassener umgehen.

Zukunftskompetenzen in Organisationen
Kompetenzen, die Mitarbeitende und Führungskräfte zunehmend brauchen, um in einer globalisierten, diversen Arbeitswelt wirksam zu sein – darunter interkulturelle Kompetenz, Kommunikationsfähigkeit über Kulturgrenzen hinweg, Ambiguitätstoleranz und die Fähigkeit zur Perspektivübernahme.

Bias im HR-Kontext
Unbewusste Vorurteile (unconscious bias) können sich in allen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus einschleichen – von Stellenausschreibungen über Auswahlverfahren bis hin zu Beurteilungen und Entwicklungsmaßnahmen. Im interkulturellen Kontext ist es besonders wichtig, diese blinden Flecken aktiv zu reflektieren.

We agree to disagree
Ein englischer Ausdruck für die Haltung, eine Meinungsverschiedenheit offen stehen zu lassen, ohne sie auflösen zu müssen. In Kulturen mit direktem Kommunikationsstil (z.B. Deutschland, USA, Niederlande) ist das eine akzeptierte und produktive Gesprächsform – in anderen Kulturen kann sie als unhöflich oder konfrontativ wahrgenommen werden.

Dimension „Meinungsverschiedenheiten” bei Erin Meyer: Konfrontation offen ansprechen vs. Konfrontation vermeiden
Diese Dimension beschreibt, wie offen Widerspruch und Kritik in Meetings und im Arbeitsalltag geäußert werden. In konfrontativen Kulturen (z.B. Deutschland, Frankreich, Israel) gilt offene Diskussion als Zeichen von Engagement. In konfliktvermeidenden Kulturen (z.B. Japan, viele asiatische Kulturen) kann öffentliche Kritik als Gesichtsverlust gewertet werden – Schweigen im Meeting bedeutet dort nicht zwingend Zustimmung.

Gesichtsverlust
Das Konzept des „Gesichtsverlusts” (engl. loss of face) beschreibt die öffentliche Beschädigung von Ansehen, Würde oder sozialem Status einer Person. In vielen asiatischen und arabisch geprägten Kulturen ist die Vermeidung von Gesichtsverlust ein zentrales soziales Prinzip – mit direkten Auswirkungen auf Feedbackkultur, Meetinggestaltung und Führungsverhalten.

Safe Space
Im Kontext agiler Formate bezeichnet Safe Space einen Rahmen, in dem sich alle Beteiligten sicher fühlen, offen zu sprechen, Fehler anzusprechen und Kritik zu äußern – ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Was als „sicher” empfunden wird, ist jedoch kulturell sehr unterschiedlich und muss aktiv gestaltet werden.

Wilmas Diplomarbeit
Wilma hat in ihrer Diplomarbeit untersucht, wie Teams in Professional Service Firms so entwickelt werden können, dass sie im interkulturellen Kontext profitabel zusammenarbeiten. Theoretische Grundlage waren u.a. die Modelle von Trompenaars, Schein und Hofstede. Die Arbeit ist veröffentlicht – und in diesem Zusammenhang erschien auch ein weiterer wissenschaftlicher Beitrag, der sich empirisch mit der Frage beschäftigt, was Kollektivismus für Führung und Teamperformance bedeutet.

Klaasen-van Husen, W. (2007). Interkulturelles Personalmanagement bei Professional Service Firms. Deutscher Universitäts-Verlag.

Bouncken, R. B., Imcharoen, A. O., & Klaasen-van-Husen, W. (2007). What does collectivism mean for leadership and teamwork performance? An empirical study in professional service firms. Journal of International Business and Economics, 7(2), 1–13.

Kūki wo yomu – „die Luft lesen”
Der japanische Begriff kūki wo yomu (空気を読む) bedeutet wörtlich „die Luft lesen” und beschreibt die Fähigkeit, den unausgesprochenen Kontext einer Situation zu erfassen und entsprechend zu handeln. Er steht exemplarisch für High-Context-Kommunikation: Was nicht gesagt wird, ist mindestens genauso bedeutsam wie das Gesagte.

Definition of Done
Die Definition of Done (DoD) ist ein zentrales Konzept in agilen Frameworks wie Scrum. Sie legt fest, welche Kriterien erfüllt sein müssen, damit eine Aufgabe oder ein Inkrement als abgeschlossen gilt. Im interkulturellen Kontext kann die Aufforderung zur Dokumentation – je nach kultureller Prägung – als Misstrauen gegenüber der geleisteten Arbeit interpretiert werden.

Retrospektive
Die Retrospektive ist ein regelmäßiges agiles Meeting (meist alle zwei bis drei Wochen), in dem ein Team gemeinsam reflektiert: Was lief gut? Was lief nicht gut? Was wollen wir beim nächsten Mal besser machen? Das Format setzt eine offene Feedbackkultur voraus – und stößt in Kulturen mit konfliktvermeidendem Kommunikationsstil schnell an Grenzen.

Scrum Guide / One-fits-all-Ansatz in agilen Frameworks
Der Scrum Guide ist das offizielle Referenzdokument für das Scrum-Framework. Er beschreibt Rollen, Ereignisse und Artefakte – geht jedoch kaum auf interkulturelle Unterschiede in der Ausgestaltung ein. Agile Frameworks wie Scrum, Lean oder Kanban werden oft mit einem One-fits-all-Ansatz eingeführt, der kulturelle Unterschiede im Team ignoriert – mit teils gravierenden Folgen für Zusammenarbeit und psychologische Sicherheit.

Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). The Scrum guide: The definitive guide to Scrum: The rules of the game. Scrum.org. https://scrumguides.org