Agilität unplugged
Folge 7 - 02.04.2026
Kaizen leben - Warum viele an kontinuierlicher Verbesserung scheitern
In dieser Folge beginnt alles mit einem scheinbar harmlosen Moment: Eine Auszubildende im Backoffice einer Bank – zweites Lehrjahr, voller Energie und Ideen – geht zu ihrer Vorgesetzten. Sie hat einen Verbesserungsvorschlag. Einen guten sogar. Was sie bekommt, ist kein Lob, keine Diskussion, kein offenes Ohr. Nur ein Fingerzeig auf ein Handbuch. „Dort stehen die Prozesse. Lesen Sie nach.”
Ein kleiner Moment. Und doch einer, der alles sagt.
Denn was hier stirbt, ist nicht nur eine Idee. Es ist der Keim von etwas, das Unternehmen seit Jahrzehnten predigen – und gleichzeitig täglich zerstören: kontinuierliche Verbesserung. Kaizen. Die Veränderung zum Besseren hin.
Fabian Schwarz und Wilma Klaasen-van Husen nehmen diesen Fall aus Wilmas Ausbildungszeit zum Anlass, tief einzutauchen: Warum scheitert Continuous Improvement so häufig – obwohl wir die Methoden längst kennen? Was hat Toyota damit zu tun? Und was versteckt sich zwischen Teams-Calls, E-Mails und Freigabeschleifen, das uns täglich ausbremst?
Sie sprechen über das Toyota Lean Production System und die Wurzeln von Kaizen, über die Theory of Constraints und den unsichtbaren Flaschenhals im Büroalltag, über vier konkrete Formate – vom Post Mortem über den Gemba Walk bis zum Lean Coffee –, die kontinuierliche Verbesserung greifbar machen. Und sie stellen die unbequeme Frage: Warum reicht es nicht, die richtigen Formate zu kennen, wenn die Unternehmenskultur Fehler bestraft statt aus ihnen zu lernen?
Psychologische Sicherheit, Radical Candor, Fuck-up-Nights, Minimum Standards of Operation – die Antworten liegen auf dem Tisch. Aber wer traut sich, sie wirklich umzusetzen?
Und dann ist da noch das Osterspecial, das Fabian kaum verbergen kann. Welches der vier Formate bekommt seine ganz eigene Folge? Hör rein – und finde es heraus, bevor es auf deinem Handy pingt.
Link zum Podcast: https://agilitaet-unplugged.podigee.io/
Weiterführende Literatur zu dieser Folge
Kaizen
Das japanische Konzept der „Veränderung zum Besseren” – eine Philosophie, die kontinuierliche, schrittweise Verbesserung in den Alltag jedes Teammitglieds integriert. Nicht einmal im Jahr ein großes Change-Projekt, sondern täglich kleine Optimierungen, die gemeinsam einen riesigen Unterschied machen.
Imai, M. (1986). Kaizen: The key to Japan’s competitive success. McGraw-Hill.
Toyota Lean Production System / Lean Management
Das von Toyota entwickelte Produktionssystem, das Verschwendung minimiert und Wertschöpfung maximiert – Grundlage vieler moderner Agilität- und Prozessoptimierungsansätze. Begriffe wie Kanban und Kaizen entstammen direkt diesem System.
Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The machine that changed the world. Free Press.
Kanban
Ursprünglich ein visuelles Steuerungssystem aus dem Toyota-Produktionssystem, heute weit verbreitet als agiles Board-Format zur Visualisierung von Arbeitsflüssen in Teams.
Anderson, D. J. (2010). Kanban: Successful evolutionary change for your technology business. Blue Hole Press.
Theory of Constraints
Ein Managementansatz von Eliyahu Goldratt, der besagt: Ein System ist immer nur so leistungsfähig wie sein schwächstes Glied – der Engpass (Bottleneck). Ziel ist es, diesen Flaschenhals zu identifizieren und gezielt zu erweitern.
Goldratt, E. M., & Cox, J. (1984). The goal: A process of ongoing improvement. North River Press.
Bottleneck-Analyse
Methode zur Identifikation von Engpässen in Prozessen. Im produzierenden Umfeld oft sichtbar (Material stapelt sich), im Büroalltag hingegen versteckt – zwischen Wartezeiten, Freigabeschleifen und überfüllten Postfächern.
Goldratt, E. M. (1990). Theory of constraints. North River Press.
Retrospektive
Ein regelmäßiges Meeting-Format aus der agilen Welt, in dem Teams gemeinsam reflektieren: Was lief gut? Was lief schlecht? Was verbessern wir? Fester Bestandteil agiler Prinzipien und Herzstück des kontinuierlichen Lernens im Team. (Mehr dazu im Osterspecial!)
Derby, E., & Larsen, D. (2006). Agile retrospectives: Making good teams great. Pragmatic Bookshelf.
Post Mortem
Ein strukturiertes Analyse-Format, das nach einem kritischen Vorfall (Incident) eingesetzt wird. Teams rekonstruieren gemeinsam die Ereigniskette, hinterfragen Annahmen und entwickeln Maßnahmen, damit sich der Fehler nicht wiederholt. Kosten-Nutzen-Abwägung inklusive.
Dekker, S. (2006). The field guide to understanding human error. Ashgate Publishing.
Gemba Walk
Aus dem Japanischen: „Gemba” bedeutet „der echte Ort” – dort, wo die Arbeit tatsächlich stattfindet. Beim Gemba Walk besuchen Führungskräfte gezielt die Arbeitsorte ihrer Teams, beobachten Prozesse vor Ort und stellen gezielte Fragen. Ziel: Führung aus der Distanz überwinden und echte Einblicke gewinnen.
Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. Simon & Schuster.
Lean Coffee
Ein Format aus den Liberating Structures: Teams sammeln gemeinsam Verbesserungsthemen, priorisieren per Punktevergabe demokratisch und besprechen dann nur das Wichtigste – bei einer Tasse Kaffee. Niedrigschwellig, effektiv, ohne feste Agenda.
Lipmanowicz, H., & McCandless, K. (2014). The surprising power of liberating structures. Liberating Structures Press.
Liberating Structures
Eine Sammlung von 33 Praktiken, die bessere Zusammenarbeit und Beteiligung in Organisationen fördern. Lean Coffee ist eine davon. Entwickelt von Henri Lipmanowicz und Keith McCandless.
Lipmanowicz, H., & McCandless, K. (2014). The surprising power of liberating structures. Liberating Structures Press.
RACI-Matrix (RASIC-Matrix)
Ein Verantwortlichkeitsmodell, das für Rollen und Aufgaben festhält, wer Responsible, Accountable, Consulted und Informed ist. Nützlich zur Klärung von Zuständigkeiten – aber nur wirksam, wenn die Kultur dahinter stimmt.
Smith, M., & Erwin, J. (2005). Role and responsibility charting (RACI). Project Management Forum.
Fehlerkultur / psychologische Sicherheit
Die Bereitschaft einer Organisation, Fehler offen anzusprechen, daraus zu lernen und Mitarbeitende zu schützen, die Probleme benennen. Ohne psychologische Sicherheit – das Gefühl, ohne Angst vor Konsequenzen sprechen zu können – greifen keine Verbesserungsformate.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Radical Candor
Ein Führungskonzept von Kim Scott: Direkt und ehrlich Feedback geben – aber mit echtem persönlichem Interesse an der anderen Person. Die Balance zwischen Klarheit und Menschlichkeit.
Scott, K. M. (2017). Radical candor: Be a kick-ass boss without losing your humanity. St. Martin’s Press.
Fuck-up-Night
Ein Veranstaltungsformat, bei dem Führungskräfte öffentlich über eigene Fehler und Misserfolge sprechen – mit dem Ziel, eine offene Fehlerkultur zu normalisieren und Vorbildfunktion zu übernehmen.
Fuck-up Nights. (o. D.). About Fuck Up Nights. https://www.fuckupnights.com
Minimum Standards of Operation
Minimalstandards, die Unternehmen oder Teams für sich definieren – z. B. dass jedes Team einen aktiven Continuous-Improvement-Prozess betreibt. Schafft Verbindlichkeit ohne Überregulierung.
Peter Drucker – „Culture eats strategy for breakfast”
Das berühmte (oft Drucker zugeschriebene) Zitat beschreibt, dass selbst die beste Strategie scheitert, wenn die Unternehmenskultur sie nicht trägt. In dieser Folge der Kern-Befund: Ohne die richtige Kultur nützen alle Formate nichts.
Drucker, P. F. (1954). The practice of management. Harper & Row.