Agilität unplugged
Folge 5 - 05.02.2026
Führen bei offenem Widerstand
- Psychologische Sicherheit (Edmondson): Teams lernen und lösen Konflikte eher, wenn sie sich sicher fühlen, interpersonal Risiken einzugehen (Fragen stellen, Fehler ansprechen, widersprechen).
- Reaktanz (Brehm): Wenn Menschen ihre Freiheit/Autonomie bedroht sehen, steigt die Motivation, diese Freiheit wiederherzustellen – Widerstand ist dann oft ein Schutzreflex, nicht „Unvernunft“.
- Arbeitsschutz & Verantwortung: Psychische Belastungen gehören in die Gefährdungsbeurteilung – sie sind Teil der Arbeitsbedingungen, nicht reine Privatsache einzelner Personen.
Link zum Podcast: https://agilitaet-unplugged.podigee.io/
Weiterführende Literatur zu dieser Folge
Führen bei offenem Widerstand
Führung in Situationen, in denen Mitarbeitende Erwartungen nicht nur passiv, sondern sichtbar konfrontativ zurückweisen (z. B. Aufgabenverweigerung, Drohungen).
Interimsmanagement
Interimsmanagement beschreibt die temporäre Übernahme von Führungs- oder Managementverantwortung in Krisen-, Übergangs- oder Veränderungssituationen. Interimsmanager:innen agieren auf Zeit, mit klarem Auftrag und ohne langfristige Bindung an die Organisation.
Arbeiten auf Freelancerbasis
Arbeiten auf Freelancerbasis bedeutet, ohne langfristige Anstellung und formale Linienmacht tätig zu sein – oft mit hoher fachlicher Verantwortung. Gleichzeitig tragen Freelancer:innen ein höheres eigenes Risiko (z. B. Auslastung, Absicherung, Altersvorsorge) und agieren deutlich selbstständiger als Festangestellte.
Coaching Mindset („We meet the people half a step ahead“)
Das Coaching Mindset beschreibt die Haltung, Menschen dort abzuholen, wo sie aktuell stehen, und Entwicklung nur eine „halbe Stufe“ weiter zu ermöglichen. Ziel ist es, Überforderung zu vermeiden, ohne Stillstand zu akzeptieren.
Wenn Team und Führungskraft nicht mehr miteinander können
Dieses Thema haben wir bereits in Folge 2 ausführlich besprochen: Welche Dynamiken entstehen, wenn Vertrauen, Kommunikation und Anschlussfähigkeit zwischen Team und Führungskraft verloren gehen – und welche Hebel dann wirken.
Enabling Behavior
Enabling Behavior beschreibt Verhalten, das problematische Muster indirekt stabilisiert, obwohl es gut gemeint ist. Dazu gehört etwa das permanente Glätten von Konflikten oder das Übernehmen fremder Aufgaben, statt Ursachen offen anzusprechen.
Co‑Abhängigkeit
Co‑Abhängigkeit beschreibt eine gegenseitige Verstrickung von Personen oder Gruppen, die dysfunktionale Zustände aufrechterhält. Veränderung wird vermieden, weil sie für alle Beteiligten Unsicherheit oder Verlust bedeuten würde.
Künstlicher Frieden im Team
Künstlicher Frieden entsteht, wenn Harmonie wichtiger wird als Klärung. Konflikte werden vermieden, Kritik nicht ausgesprochen und Spannungen unterdrückt. Patrick Lencioni beschreibt dieses Muster als zentrale Dysfunktion: die Angst vor Konflikten.
Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Jossey-Bass.
Nichts schweißt mehr zusammen als ein äußerer Feind
Ein gemeinsamer äußerer Gegner kann kurzfristig starken Zusammenhalt erzeugen, indem interne Widersprüche in den Hintergrund treten. Der Effekt ist wirksam, aber selten nachhaltig: Wenn der äußere Druck wegfällt, brechen interne Konflikte häufig wieder auf.
Unterschied Arbeitsvertrag und Aufgabenbeschreibung
Der Arbeitsvertrag regelt den rechtlichen Rahmen; die Aufgabenbeschreibung beschreibt, was im Alltag konkret erwartet wird. Wenn beide Ebenen auseinanderlaufen, entstehen Unklarheit, Konflikte, Überlastung und Rollenkämpfe.
Dysfunktionale Verhaltensweisen
Dysfunktionale Verhaltensweisen entlasten kurzfristig, schaden aber langfristig Zusammenarbeit, Leistung und Vertrauen (z. B. Rückzug, Schuldzuweisungen, passiver Widerstand). Sie sind selten „nur“ individuelles Versagen, sondern oft systemisch begünstigt.
Systemisch denken
Systemisches Denken betrachtet Verhalten nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel von Strukturen, Rollen, Beziehungen, Machtverhältnissen und Anreizsystemen. Probleme werden so weniger personalisiert und dadurch gezielter veränderbar.
Agiles Prinzip Nr. 5 – „Baue Projekte um motivierte Individuen“
Dieses Prinzip betont, dass nachhaltige Ergebnisse durch motivierte Menschen entstehen. Führung und Organisation sollen dafür ein unterstützendes Umfeld schaffen und Vertrauen schenken, statt Kontrolle zu erhöhen.
Quelle: Manifesto for Agile Software Development. (2001). Principles behind the Agile Manifesto (Prinzip 5).
https://agilemanifesto.org/principles.html
Das „Kind‑Ich“ (Psychoanalyse / Psychodynamik)
Das Konzept des Kind‑Ichs wird häufig in ich‑psychologischen und psychodynamischen Denkmodellen genutzt, um frühe emotionale Prägungen zu beschreiben, die in Stress- oder Konfliktsituationen reaktiviert werden. Diese Muster können erwachsenes Verhalten unbewusst stark beeinflussen.
Freud, S. (1923). The ego and the id. Internationaler Psychoanalytischer Verlag.
Psychologische Sicherheit (höre auch vorangegangene Folgen)
Klima, in dem Teammitglieder sich trauen, Risiken einzugehen (Sprechen, Fragen, Fehler zugeben), ohne Angst vor Bloßstellung oder Sanktion.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.
Psychologische Reaktanz
Motivationale Gegenreaktion, wenn Autonomie/Freiheit bedroht wirkt; führt oft zu Trotz, Gegenargumenten oder Eskalation statt Einsicht.
Miron, A. M., & Brehm, J. W. (2006). Reaktanz theorie – 40 Jahre spärer [Reactance Theory – 40 Years Later]. Zeitschrift für Sozialpsychologie, 37(1), 9–18. Brehm, J. W. A Theory of Psychological Reactance (1966) ist die Ursprungstheorie.
https://doi.org/10.1024/0044-3514.37.1.9.Kluge, A. (2025). Psychologie der Partizipation in sich verändernden Organisationen. und Partizipation 2030.
Informelle Macht / Schattenstruktur
Einfluss, der nicht aus dem Organigramm kommt, sondern aus Beziehungen, Wissen, Status und „inoffizieller“ Führungsrolle.
Enabling / Co-Abhängigkeit im Team
Team kompensiert dysfunktionales Verhalten (z. B. Aufgaben übernehmen), stabilisiert damit aber das Muster und erzeugt Dauer-Überlastung.
Team im Team
Subgruppenbildung/Koalitionen; nach außen „funktional“, intern aber gespaltet, mit Loyalitätslinien und Tabuthemen.
Grenzen setzen in Führung
Schutz des Teams vor unbegrenzter Mehrbelastung; klare Verantwortungszuordnung und transparente Regeln, ohne Entwürdigung einzelner.
Psychosoziale Faktoren
Arbeitsbezogene Einflussgrößen wie Arbeitsmenge/-zeit, Entscheidungsspielräume, Führungsverhalten, soziale Beziehungen; können neutral sein, bei Dauer/Intensität aber zur Gefährdung werden.
Arbeitsschutz / psychische Belastung
BMAS – Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz (Bundesministerium für Arbeit und Soziales) betont Verantwortung der Arbeitgeber, Rolle der Gefähhrdungsbeurteilung, Verweis auf GDA-Empfehlungen.
GDA-Portal – Psychische Belastungen (Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie): Einordnung und Download der aktualisierten Empfehlungen (Neuauflage).
https://www.gda-portal.de/DE/Betriebe/Psychische-Belastungen
Psychische Gefährdungsbeurteilung (GB Psych)
Bestandteil der Gefährdungsbeurteilung; soll psychische Belastungen aus Arbeitsbedingungen systematisch erfassen und Maßnahmen ableiten.
BEM (Betriebliches Eingliederungsmanagement)
Gesetzlich verankerter Suchprozess zur Vermeidung erneuter Arbeitsunfähigkeit und zum Erhalt des Arbeitsplatzes nach längerer AU. SGB IX 167 – Prävention / Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM). Hier ein praktischer Leitfaden der AOK
https://www.aok.de/fk/betriebliche-gesundheit/grundlagen/betriebliches-eingliederungsmanagement/gesetzliche-grundlagen-des-bem/
Weitere rechtliche Grundlagen (amtliche Gesetzestexte)
Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) 5 – Beurteilung der Arbeitsbedingungen (inkl. „psychische Belastungen bei der Arbeit“ in §5 Abs.3 Nr.6).
BGB 618 – Pflicht zu Schutzmaßnahmen (Fürsorge-/Schutzpflicht im Dienstverhältnis).