#3 Gegen den Willen entwickeln

Führung und Management

Führung bedeutet Sinn zu stiften, Richtung zu geben, Menschen emotional zu gewinnen und in ihrer Entwicklung zu unterstützen.

Management sorgt für Planung, Organisation, Controlling und Koordination, um Stabilität und Zielerreichung sicherzustellen.

Beide Rollen sind komplementär: Gute Führung braucht solides Management, gutes Management ohne Führung bleibt wirkungsschwach.

Macht, Versprechen und Vertrauen

Machiavellis Il Principe zeigt: Macht basiert auf Kontrolle von Ressourcen und Loyalität, nicht auf Moral. Wird ein gegebenes Versprechen gebrochen, erodiert Vertrauen – ein Risiko, das moderne Führung ernst nehmen muss.

• Machiavelli, N. (2024). Der Fürst (P. Rippel, Übers.). Reclam. ISBN 978-3-15-020740-6

Change Curve und Trauerphasen

Auch in Folge 1!
Die Change Curve überträgt Kübler-Ross’ Trauerphasen auf Veränderungsprozesse: Schock, Verleugnung, Wut, Verhandeln, Depression, Akzeptanz.

• Kübler-Ross, E. (1969). On death and dying. The Macmillan Company.
  Fisher, J. M. (2000). Creating the future? In J. W. Scheer (Ed.), The person in society: Challenges to a constructivist theory. Psychosozial-Verlag.
  Fisher, J. M. (2012). The process of transition: A model of personal change [Diagram]. Businessballs.

https://www.businessballs.com/freepdfmaterials/fisher-transition-curve-2012bb.pdf

• Elisabeth Kübler-Ross Foundation. (n.d.). Kübler-Ross Change Curve®.

https://www.ekrfoundation.org/5-stages-of-grief/change-curve/

Rationale versus logische Argumente

Auch in Folge 1!
Logische Argumente folgen formalen Schlussregeln (Wenn–Dann-Logik). Rationale Argumente beziehen Kontext, Nutzen, Werte und Grenzen mit ein.
In der Mitarbeiterführung reichen „logische“ Begründungen selten; entscheidend ist, ob ein Argument subjektiv sinnvoll und anschlussfähig an die Lebenswelt der Mitarbeitenden ist.

Peter-Prinzip

Das Peter-Prinzip besagt, dass Menschen in hierarchischen Organisationen so lange befördert werden, bis sie eine Position erreichen, für die sie nicht mehr ausreichend kompetent sind.

• Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle (Vol. 4). Souvenir Press.

https://keinding.com/onewebmedia/The%20Peter%20Principle%20(%20PDFDrive%20).pdf

„Willingness to piss people off“

Tim Scott beschreibt damit, dass Führung bereit sein muss, Unzufriedenheit auszuhalten, wenn es im Sinne der Sache notwendig ist. Es geht nicht darum, Menschen absichtlich zu verletzen, sondern konsequent unpopuläre Entscheidungen zu treffen.
Führung ohne diese Bereitschaft endet oft in Konfliktvermeidung und Beliebigkeit.

Person–Job-Fit und Personalentwicklung

Der Person–Job-Fit beschreibt die Passung zwischen Fähigkeiten, Motiven und Werten einer Person und den Anforderungen eines Jobs.
Ein hoher Fit unterstützt Leistung, Motivation und Gesundheit. Entwicklungsmaßnahmen sollten Kompetenzen und Passungsfragen adressieren – etwa durch Job Crafting, Coaching oder Rollenwechsel.

• Edwards, J. R. (1991). Person-job fit: A conceptual integration, literature review, and methodological critique. John Wiley & Sons.

Mit dem Personal-Portfolio High- und Low-Performer erkennen

Das Potenzial-Performance-Portfolio (9-Box-Grid) ordnet Mitarbeitende entlang der Achsen „aktuelle Leistung“ und „zukünftiges Potenzial“.
Es hilft, Talente systematisch zu identifizieren, Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten und Risiken wie Überlastung sichtbar zu machen.

Fach- versus Führungskarriere

Die Fachlaufbahn fokussiert auf Expertise und Problemlösung, die Führungslaufbahn auf das Führen von Menschen und Einheiten.
Organisationen profitieren, wenn beide Pfade gleichwertig anerkannt und durch transparente Kriterien und Entwicklungspfade unterstützt werden.

Psychologische Sicherheit

Auch in Folge 1!
Edmondson beschreibt psychologische Sicherheit als Basis für Lernen, Entwicklung und Innovation – eine angstfreie Kultur, in der Menschen sich trauen, Ideen und Fehler offen zu teilen.

• Edmondson, A. C. (2020). Die angstfreie Organisation: Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen. Vahlen.

Selbstbestimmungstheorie

Die Self-Determination Theory (SDT) beschreibt drei Grundbedürfnisse: Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit.
Sind sie erfüllt, entstehen Motivation, Wohlbefinden und Lernbereitschaft; sind sie frustriert, folgen Demotivation und Rückzug.
Führung sollte Gestaltungsspielraum, Kompetenzfeedback und Zugehörigkeit fördern.

• Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78.

https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68

Autonomieunterstützung und Versagensangst

Beschäftigte mit hoher Versagensangst profitieren besonders von Autonomieunterstützung – ein Hinweis auf das hohe Interventionspotenzial von Führungskräften.
Die Befunde sind aufgrund begrenzter Stichproben vorsichtig zu interpretieren.

• Manuoglu, E. (2023). The role of perceived autonomy support and fear of failure: A weekly diary study on work-related rumination. PLOS ONE, 18(10), e0291312.

Schweigende Mehrheit, Ja- und Neinsager

In Veränderungsprozessen finden sich oft drei Gruppen: aktive Befürworter, aktive Gegner und eine große schweigende Mehrheit.
Ja-Sager signalisieren Zustimmung ohne Überzeugung, Nein-Sager artikulieren Widerstand offen – beide liefern wertvolle Hinweise auf Wahrnehmungen und Bedürfnisse.
Führung sollte die schweigende Mehrheit aktiv einbinden, Pseudokonformität reduzieren und Widerspruch produktiv nutzen.

Retrospektive

Auch in Folge 2!
Ein strukturiertes Meeting, in dem Teams reflektieren, was gut läuft, was verbessert werden kann und welche Maßnahmen sie für die nächste Arbeitsphase ableiten wollen.

Experimente und „Welpen-Metapher“

Im Change-Kontext steht das „Welpen-Beispiel“ („Nehmen Sie den Welpen doch einfach mal mit nach Hause“) für niederschwellige Experimente.
Übertragen auf Organisationen bedeutet das: Veränderungen als reversible Experimente gestalten – um Angst zu reduzieren und echtes Lernen zu ermöglichen.